Согласно данным консалтинговой фирмы Bain & Company, такие компании, как Apple, Netflix, Google и Dell на 40% более продуктивны, чем другие средние компании. «Вам может показаться, что такая ситуация имеет место быть благодаря привлечению только топовых специалистов, природно одаренных работоспособностью и продуктивностью, но не в этом случае», говорит Майкл Манкинс, сотрудник Bain & Company.
Данные исследования показали, что и крупные и небольшие компании начинают с одинакового количества талантливых работников: 16 % у крупных и 15% у небольших компаний, продуктивность которых может расти со временем.
Представители крупных мировых компаний 12 различных промышленных отраслей сошлись во мнении, что существуют всего 3 человеческих ресурса, влияющих на продуктивность: время, талант и энергия.
Топовые специалисты организуют свой бизнес таким образом, чтобы и продуктивность была на 40% и доходы на 30-50% больше, чем у средних предприятий.
«До 10 утра они успевают сделать многое. К четвергу они вырабатывают план недели, но на этом они не останавливаются», - говорит Манкинс, - «Такая ситуация происходит ежегодно, на протяжении 10 лет, продуктивность на 30 раз больше, а количество в штате работников не меняется.»
Манкинс исследует методы повышения продуктивности и мыслительные процессы в своей новой книге «ВРЕМЯ.ТАЛАНТ.ЭНЕРГИЯ: Преодолеть организационные помехи, дать дорогу мощной командной продуктивности.»
Вот, что он подметил в этой книге:
ГРУППИРОВКА ИГРОКОВ:
Обычно компания привержена политики непреднамеренного эгалитаризма (Эгалитари́зм (фр. égalitarisme, от égalité — равенство) — концепции, в основе которой лежит идея, предполагающая создание общества с равными политическими, экономическими и правовыми возможностями всех членов этого общества.), принципом которой является распределение топовых специалистов для каждого отдела.
Однако такие компании, как Google и Apple следуют методу намеренного нигилизма. «Они делают упор на пару отделов, принципиально важных для бизнеса, работа которых способствует достижению успеха компании, такой отдел на 95% состоит из профессионалов», говорит Манкинс, - «В составе других отделов также есть топовые специалисты, но в небольшом количестве».
В качестве примера можно рассмотреть ситуации Apple и Microsoft в 2000-х, когда Apple приняли на работу 600 инженеров, которые менее, чем за два года наладили и усовершенствовали систему iOS 10. Контрастно выглядит ситуация у Microsoft: инженерам, в количестве 10,000 понадобилось более пяти лет на разработку и развитие возвращения системы Vista. Выбранные тактики построения команды повлияли на такую огромную разницу результатов.
Отделы Apple состояли сплошь из профессионалов и топовых специалистов, т.к. iOS 10 -максимально инициативная миссия. Стоит отметить, что команда в целом была награждена за продуктивность, ни один член команды в одиночку не справился бы с задачей.
Microsoft использовал многоступенчатое распределение, в котором 20% каждого отдела были подвержены исключительному пересмотру, компенсация была основана только на индивидуальных результатах.
«Продуктивность каждого члена команды, которая не являлась лидирующим отделом, снизилась, в то время, как продуктивность отдела, на 100% состоящего из звездных игроков, резко возросла.»
ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
Среднестатистическая компания теряет более 25% продуктивности из-за препятствий
в организационной системе, которые ведут к потере времени процессов и отвлекают людей от достижения результатов. Такая ситуация часто происходит при росте компании, когда властвует тенденция неустойчивости рабочих процессов.
Результаты, опубликованные бизнес исследования Гарвадра, показали, что из-за помех в организационной системе, потери дохода компании ежегодно составляют более 3 триллионов долларов.
Самые обычные процессы приводят к большим затратам на менеджмент.
«Во многих компаниях проводят аудиты и работники следят за этим», говорит Манкинс, - «в Netflix, например, нет отслеживания затрат, единственное за чем там следят, это свод правил «Действовать в интересах Netflix». Компания объявляет работникам: «Мы предполагаем, что ваше пребывание здесь не станет разрушительным для компании. Мы в свою очередь, не собираемся создавать условия, которые будут забирать человеческие ресурсы, тратить время впустую и забирать энергию».
МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Как пишет в своей книге Манккинс: «Продуктивность вовлеченного в процесс сотрудника на 44% больше, чем нейтрально настроенного, а сотрудник, вдохновляющийся работой, на 125% более продуктивен, чем нейтрально настроенный. Компании, мотивирующие работников на достижение больших результатов, имеют продуктивность лучше, нежели остальные».
«Нам всегда твердили, что можно только родиться героем, вдохновляющим остальных, но это не так: лидерству мотивации можно научиться. Компании, осознающие и инвестирующие свои ресурсы в этот факт, создают основополагающий вклад в продуктивность их компании».
Dell Technologies ощутили разницу продуктивности между замотивированными и обычными командами. «Отдел продаж, во главе с мотивированным руководителем на 6% более продуктивнее, чем отдел с нейтрально настроенным руководителем. Если ваш ежегодный доход составляет 1 миллиард долларов, то можно легко подсчитать во сколько вам обходится такой сотрудник.
Индивидуальные достоинства-это замечательно, но смогут ли они помочь компании прийти к успеху? Индивидуально мы можем использовать все способы, чтобы походить на высокоэффективных людей, но это не повлияет на ситуацию работы компании в целом, если у нее другое видение процесса», - говорит Манкинс.
«Топовые компании ориентируются на коллектив, а не на отдельных сотрудников».